Структура отдела продаж: роли, схема, численность
Отдел из шести менеджеров, и все делают всё: принимают заявки, ездят на встречи, ведут постоянных клиентов. Руководитель тоже продаёт, иначе план не сделать. Новые заявки ждут перезвона по полдня, постоянные клиенты звонят сами, когда им что-то нужно.
Собственник решает, что не хватает людей, и нанимает седьмого. Через три месяца продаж столько же, а расходов больше.
Чаще всего дело не в численности, а в структуре: кто за какой участок отвечает и сколько времени на него есть. Разберём, как её собрать под свой поток заявок, и как посчитать, сколько людей нужно на самом деле.
Что такое структура отдела продаж
Это три вещи вместе: роли, зоны ответственности и численность. Роль говорит, что человек делает. Зона ответственности говорит, за какой участок воронки он отвечает головой. Численность говорит, хватает ли людей на весь поток.
Структуру рисуют не с нуля и не с чужого примера, а поверх своего процесса продажи. Сначала выписываются этапы: откуда приходят заявки, как их квалифицируют, где ключевая встреча, кто ведёт клиента после оплаты. Потом у каждого участка появляется хозяин.
Если участок без хозяина, он проваливается первым. Чаще всего это перезвон новым заявкам в первый час и работа с постоянными клиентами: формально их делают все, по факту никто.
Роли в отделе продаж
Ниже роли, которые встречаются в отделах от трёх до тридцати человек. Все сразу не нужны никому: каждая появляется, когда её участок начинает проваливаться.
| Роль | За что отвечает | Когда появляется |
|---|---|---|
| Собственник | цены, продукт, крупные сделки, в маленьком отделе и управление | всегда |
| Менеджер-универсал | клиент от заявки до оплаты и повторных покупок | с первого продавца |
| Руководитель отдела | план, планёрки, разбор звонков, найм, обучение | с 3-4 менеджеров |
| Квалификатор | быстрый перезвон, отсев нецелевых, запись на ключевую встречу | когда заявки ждут перезвона дольше часа |
| Менеджер ключевого этапа | встреча, замер или презентация и закрытие сделки | вместе с квалификатором |
| Аккаунт-менеджер | повторные продажи, допродажи, возвраты | когда повторные дают заметную долю выручки |
| Помощники | сметы, техническая часть, документы, логистика встреч | когда продавец тратит на рутину больше часа в день |
| Контроль качества | разбор разговоров, отчёт по этапам и по людям | с 4-5 менеджеров, сначала снаружи |
Главный принцип деления: дорогое время отдаётся дорогой операции. Менеджер, который закрывает сделки, не должен полдня дозваниваться до тех, кто оставил заявку и передумал. Подробнее о том, как отделить сильные заявки от слабых: квалификация лидов.
Три схемы по размеру отдела
Схема зависит не от моды и не от размера компании, а от того, сколько людей продаёт и сколько заявок приходит.
1-3 менеджера: универсалы под собственником
Каждый менеджер ведёт клиента целиком: принял заявку, провёл встречу, выставил счёт, вернулся за повторной покупкой. Клиент не теряется между людьми, менеджеру интересен весь цикл, а собственник видит отдел целиком.
Минус в переключении. Менеджер, который утром звонит по свежим заявкам, днём едет на встречу, а вечером считает смету, делает всё по чуть-чуть. Пока заявок немного, это терпимо. Схема перестаёт работать, когда новые заявки начинают ждать перезвона дольше часа.
4-7 менеджеров: руководитель и отдельный вход
Здесь появляются две роли. Первая это руководитель: собственник уже не успевает слушать разговоры и разбирать сделки каждого. Вторая это человек на входе, который в первый час перезванивает по заявке, отсеивает нецелевых и записывает остальных на ключевую встречу.
В одном из наших разборов, в торговле, на 788 заявок в месяц 83% сделок, закрытых отказом, получили не больше одного звонка. Самой частой причиной отказа стояло «купили у других, не обработали». Это типичный признак того, что вход пора отделять от продажи.
8 и больше: деление по этапам
Роли делятся по участкам воронки: квалификация, ключевой этап, ведение постоянных клиентов. У каждого участка свой показатель: у квалификации скорость и доля записанных на встречу, у ключевого этапа конверсия в оплату, у ведения повторные покупки.
Руководителю здесь нужны старшие менеджеры, иначе у него двенадцать подчинённых и ни на кого нет времени. Отдельной строкой появляется контроль качества: на таком объёме разговоров руководитель физически не услышит, где проседает отдел. Как найти этап, вокруг которого строится деление: ключевой этап воронки.
Две схемы могут жить в одной компании. Крупных клиентов со сложной сделкой часто ведёт один человек от начала до конца, а основной поток идёт по этапам.
Структура под модель продажи
Размер отдела говорит, когда делить роли. Модель продажи говорит, где резать.
| Как продаёте | Что решает исход | Как делить |
|---|---|---|
| Короткая сделка по входящим, один-два разговора | скорость ответа | универсалы, при пиках отдельный человек на входе |
| Сделка через встречу или замер: дома, окна, мебель, оборудование | выезд или встреча | одни записывают, другие проводят, смету считает помощник |
| Длинный B2B на месяцы, несколько лиц со стороны клиента | доверие и точность расчётов | один менеджер ведёт клиента целиком, рядом технический специалист и сметчик |
| Повторные покупки: опт, дистрибуция, расходники | регулярность контакта с базой | новых привлекает один человек, базу ведёт другой |
В длинном B2B передача клиента между людьми почти всегда вредит: клиент полгода выстраивал отношения с одним человеком и не хочет начинать заново. А в сделке через замер наоборот: менеджер, который сам принимает заявки, сам ездит и сам считает, проводит три встречи в неделю там, где мог бы проводить десять.
Сколько менеджеров нужно: расчёт от потока
Численность считают не по ощущению «не справляемся», а от часов. Сколько времени нужно, чтобы обработать все заявки месяца, и сколько продуктивных часов есть у одного менеджера.
Продуктивных часов в день около пяти, а не восьми. Час уходит на обед, около часа на планёрки и внутренние вопросы, ещё час на CRM и документы. Если планировать восемь, отдел будет работать в перегрузе с первого дня.
Пример расчёта для потока в 300 заявок:
| Показатель | Значение |
|---|---|
| Заявок в месяц | 300 |
| Касаний на заявку до решения | 4 |
| Минут на касание вместе с записью в CRM | 6 |
| Доля заявок, которые доходят до встречи | 20%, то есть 60 встреч |
| Встреча с подготовкой и дорогой | 90 минут |
| Часов на касания | 300 × 4 × 6 ÷ 60 = 120 |
| Часов на встречи | 60 × 1,5 = 90 |
| Всего часов в месяц | 210 |
| Продуктивных часов у менеджера | 21 день × 5 = 105 |
| Менеджеров с запасом 20% на отпуска | 210 ÷ 105 × 1,2 = 2,4, то есть 3 |
Подставьте свои цифры: касания на заявку и долю встреч видно в CRM, длительность разговоров в телефонии. Самый частый сюрприз в том, что людей хватает, но их время уходит не туда. Сколько касаний на самом деле нужно до сделки: разбор на цифрах из CRM.
Расчёт работает и в обратную сторону. В нише модульных домов при 84 обращениях в месяц рабочих было около 18, а текущая структура физически успевала провести не больше 13 встреч. Потолок был не в рекламе, а в людях: сколько заявок ни приведи, встреч больше не станет.
Последняя проверка экономикой: окупит ли себя каждый новый человек. Если при текущем потоке менеджер не приносит валовой прибыли больше, чем стоит компании, второго нанимать рано. Как это посчитать: мотивация менеджера из финмодели.
Сколько подчинённых может быть у руководителя
Пять-семь активно продающих. Это не правило из учебника, а арифметика времени.
Руководитель, который раз в неделю слушает по три звонка каждого менеджера и разбирает их один на один, тратит на человека около полутора часов в неделю. На семерых это 10-11 часов. На двенадцать уже 18, почти половина рабочего времени, и на найм, планёрки и отчёты почти ничего не остаётся.
Вторая ловушка: руководитель, который продаёт сам. Так бывает, когда лучшего продавца повышают до руководителя. Отдел теряет сильного менеджера и получает руководителя, у которого на управление остаётся время после своих сделок. Если руководитель закрывает больше трети плана своими руками, отдел на самом деле работает без руководителя.
Как перейти на новую схему и не потерять клиентов
Переход ломает привычки, и первый месяц цифры обычно проседают. Чтобы просадка не стала новой нормой, держитесь четырёх шагов.
- Правило передачи до разделения. Что передаётся вместе с клиентом, в какой срок и где это лежит в CRM. Без него клиент на встрече второй раз рассказывает то, что уже говорил по телефону.
- Один участок за раз. Обычно начинают со входа: один человек перезванивает по заявкам в первый час, остальные продолжают работать как раньше. Через месяц, если цифры выросли, отделяют следующий участок.
- Платить за свой участок. Квалификатору за проведённые встречи, а не за записанные, иначе он запишет всех подряд. Менеджеру ключевого этапа процент с оплат, аккаунт-менеджеру процент с повторных покупок.
- Замер до и после. Время до первого звонка, доля состоявшихся встреч, конверсия ключевого этапа. Снимите их за месяц до перехода, иначе не с чем будет сравнить.
Где в структуре контроль качества
Контроль качества разговоров лучше держать отдельно от руководителя продаж. Руководитель отвечает за план, поэтому, оценивая звонки своих менеджеров, оценивает собственную работу. К концу месяца оценки становятся мягче, а проблемные звонки объясняются обстоятельствами.
Пока менеджеров меньше восьми, свой контролёр обычно не окупается. Тогда контроль выносят наружу или на платформу, которая слушает все разговоры, а руководитель получает готовый разбор к планёрке. Как это устроено у нас: отдел контроля качества на аутсорсе.
Ошибки, которые мы видим в аудитах
Схема крупной компании без своего потока. Пять ролей при сорока заявках в месяц: каждый занят своим кусочком, а за результат не отвечает никто.
Деление ролей при трёх менеджерах. На каждой передаче клиента теряется информация. Пока поток маленький, передача стоит дороже, чем экономит.
Передача без правила. Квалификатор записал клиента на встречу, а что клиенту обещали и что он уже знает, менеджер узнаёт на самой встрече. Правило передачи пишется до разделения ролей: что передаём, в какой срок и где это лежит в CRM.
Постоянные клиенты без хозяина. Повторные продажи случаются, только когда клиент вспомнил сам. В отделах с хорошей базой это обычно самый дешёвый источник выручки, и он лежит без дела.
Новые люди вместо нового порядка. Седьмой менеджер в отделе, где заявки ждут перезвона по полдня, будет ждать вместе с ними.
Как понять, что структура работает
Проверяется пятью цифрами, которые можно снять за вечер:
- Время до первого звонка по заявке. Минуты, а не часы.
- Доля сделок со следующим шагом. У каждой открытой сделки есть задача с датой.
- Конверсия ключевого этапа по менеджерам. Если разброс между людьми больше чем в полтора раза, чинить надо обучение и стандарт, а не схему.
- Доля повторных продаж в выручке. Если она падает, когда растут новые продажи, у базы нет хозяина.
- Время руководителя. Сколько часов в неделю уходит на управление, а сколько на собственные сделки.
Если по всем пяти порядок, структура подходит вашему потоку. Если нет, начинать стоит с той цифры, которая хуже всего, а не с найма. Какие ещё показатели смотреть каждый день и каждую неделю: показатели отдела продаж.
Коротко
Структура отдела продаж строится поверх процесса: сначала участки воронки, потом хозяин у каждого. Один-три менеджера работают универсалами под собственником, с четырёх-семи нужен руководитель и отдельный вход, с восьми роли делятся по этапам.
Численность считается от часов: время на все заявки месяца, делённое на пять продуктивных часов менеджера в день, плюс запас 20%. У одного руководителя не больше семи активно продающих.
Если вы строите отдел с нуля, структура это один из шагов, а не первый: порядок целиком разобран в статье как построить отдел продаж с нуля.
Посчитаем структуру под ваш поток
Разберём воронку и нагрузку менеджеров, скажем, сколько людей и каких ролей нужно. Экспресс-аудит 3-4 дня, бесплатно.
Построение отдела продаж