KPI менеджера по продажам: пример и таблица расчёта
Руководитель собирает KPI для отдела: выручка, звонки, встречи, конверсия, заполнение CRM, средний чек, отзывы. Семь показателей с весами по 10-20%. Через месяц премия посчитана, менеджеры спорят с расчётом, а продажи те же.
Через квартал видно, что звонков стало больше, а разговоров по делу меньше. Карточки заполнены, но для отчёта. Каждый показатель набирают так, как проще, а не так, как нужно компании.
Ниже как выбрать показатели под роль, как посчитать премию по таблице и где такая схема обычно ломается.
Почему KPI «на всё» не работают
Менеджер делает то, за что платят. В одном нашем разборе лид-менеджеру платили оклад и фиксированную сумму за каждый назначенный замер. Всё, что влияло на её деньги, она делала в 92-100% разговоров.
Рассказать клиенту, почему стоит выбрать именно эту компанию, за что не платили, она успевала в 6% разговоров. Договориться о следующем шаге в 67%. Это не лень и не характер. Это поведение, которое компания оплатила.
Поэтому первый вопрос не «какие показатели взять», а «за какой результат мы хотим платить». Второй: показатель должен быть один главный. Если их семь по 15%, менеджер не понимает, на что влиять.
Какие KPI ставить по ролям
Главный показатель зависит от того, какой результат человек создаёт сам. Привязывать его стоит на шаг вперёд: если платить менеджеру первой линии за назначенную встречу, встреч станет больше, а продаж нет.
| Роль | Главный показатель | Чего избегать |
|---|---|---|
| Менеджер полного цикла | выручка с личных продаж, в торговле валовая прибыль | процента с выручки при низкой марже |
| Менеджер первой линии | встречи, после которых была продажа | оплаты за назначенную встречу |
| Менеджер по текущим клиентам | выручка закреплённых клиентов | премии за чужих клиентов |
| Руководитель отдела | выручка отдела | личного плана продаж вместо управления |
Вспомогательные показатели берут из того, что ведёт к главному. Обычно это проведённые встречи на ключевом этапе воронки и доля сделок без просроченных задач.
Число звонков в KPI ставить опасно: его набирают короткими звонками без разговора.
Как посчитать премию: пример таблицы
Формула одна для всех ролей. По каждому показателю факт делится на план и умножается на вес. Результаты складываются в коэффициент, коэффициент умножается на целевую премию.
Пример для менеджера полного цикла с целевой премией 60 000 ₽. Цифры условные, они нужны, чтобы показать расчёт.
| Показатель | Вес | План | Факт | Выполнение | Вклад |
|---|---|---|---|---|---|
| Выручка с личных продаж | 70% | 2 000 000 ₽ | 1 800 000 ₽ | 90% | 0,63 |
| Встречи с тем, кто решает | 20% | 12 | 15 | 125% | 0,25 |
| Сделки без просроченных задач | 10% | 90% | 81% | 90% | 0,09 |
| Коэффициент | 0,97 |
Премия: 60 000 ₽ × 0,97 = 58 200 ₽. Если бы менеджер перевыполнил выручку на 20%, но провёл меньше встреч, коэффициент вышел бы около 1,10 и премия выше целевой. Это правильно: платим за результат, а не за активность.
К формуле нужны два ограничения. Порог: если главный показатель ниже 50% плана, премии нет, сколько бы ни было встреч. Иначе премию закрывают вспомогательными цифрами при провале выручки.
Потолок: выполнение по одному показателю учитывается, например, до 150%, чтобы случайный крупный заказ не ломал фонд оплаты.
Ступени вместо «выполнил или нет»
Порог «план выполнен, премия есть» работает, когда план реален. Если пункт у человека на старте выполняется в 6% разговоров, а цель 70%, он не поверит, что дойдёт, и не станет пытаться.
Поэтому по показателям, которые отдел пока делает редко, премию платят ступенями. Вот реальная шкала, которую мы собирали для пункта, стартовавшего с 6%:
| Выполнение пункта за месяц | Премия |
|---|---|
| 70% и выше, цель | 4 000 ₽ |
| 50-69% | 2 500 ₽ |
| 30-49% | 1 500 ₽ |
| 10-29% | 700 ₽ |
| ниже 10% | 0 |
В 30% человек верит. Он получает за них 1 500 ₽ и дальше двигается сам. Через квартал ступени пересобирают по факту: нижняя поднимается туда, где отдел уже стоит.
Качество разговоров: отдельным счётом
Когда разговоры оцениваются, появляется соблазн снижать процент с продажи за пропущенные пункты. Делать этого нельзя. Продажа случилась, деньги пришли, а урезание за неё менеджер прочитает как способ не платить и ответит саботажем.
У качества должен быть свой счёт из двух частей. Премия начисляется за то, чему отдел ещё учится, и растёт от нуля по ступеням.
Вторая часть начисляется целиком и уменьшается за нарушение того, что человек уже обязан делать: обязательные поля, задача с датой. Ниже нуля она не уходит.
Как разделить: если пункт на старте выполняется реже чем в 50% разговоров, он идёт в премию. Если чаще 80%, во вторую часть. Между ними сначала обучение, потом решение. Штраф за то, чему не учили, обнуляет счёт в первый же месяц.
Такой счёт показывает то, что прячет средний балл. В одном отделе оценка разговоров у менеджера была 88%, по всем отчётам норма.
Его счёт качества по тем же данным дал 1 200 ₽ из 10 000, то есть 12%. А лучший по разговорам менеджер, с оценкой 96%, терял половину такого счёта на брошенных сделках.
Как собираются оценки по всем разговорам, а не по пяти в неделю, описано на странице контроль качества звонков.
Что сделать самому
- Выпишите роли в отделе и для каждой один главный показатель, который человек двигает сам.
- Посмотрите, за что менеджерам платят сейчас, и сравните с тем, что они делают чаще всего. Совпадение будет почти полным.
- План ставьте от среднего факта за последние три месяца, а не от желаемой цифры.
- Пересчитайте премию по новой схеме за прошлые месяцы. Если кто-то получил бы вдвое меньше без изменений в работе, схему придётся править.
- Дайте менеджерам поиграть с расчётом: сколько получу, если сделаю столько.
- Первый месяц считайте и показывайте, а платите по старой схеме.
Где обычно ломается
- Слишком много показателей. Семь показателей по 15% размывают ответственность. Главный должен весить больше остальных вместе.
- Показатель легко накрутить. Звонки превращаются в короткие наборы без разговора, встречи в пустые встречи. В KPI ставят то, что проверяется однозначно.
- Режут действующую ставку в лоб. Понижение текущего процента вызывает сопротивление всего отдела. Новую схему вводят надстройкой или сначала для новых сотрудников.
- Считают по малой выборке. Если за месяц у менеджера оценено меньше десяти разговоров, расчёт по качеству показывают, но не применяют.
- Меняют схему каждый месяц. Тогда никто не успевает под неё перестроиться. Не чаще раза в квартал.
Как понять, что KPI работают
- Менеджер может назвать свою примерную зарплату за текущий месяц без калькулятора.
- Главный показатель растёт, а вспомогательные растут вместе с ним, а не вместо него.
- Разница в премиях объясняется работой, а не тем, кому достались заявки получше.
- Через квартал понятно, какой показатель двигает выручку, и веса меняются по данным, а не по ощущениям.
Как связать премию с экономикой бизнеса и сколько вообще можно платить менеджеру, разобрано в статье мотивация менеджера по продажам.
Какие цифры отдела смотреть каждую неделю, в статье показатели отдела продаж.
Калькулятор KPI и премии менеджера в Excel
Таблица из статьи с формулами. Вводите план и факт по трём показателям, коэффициент и премия считаются сами, с порогом и потолком. Отдельно ступени премии за качество разговоров и лист сценариев, где менеджер видит свою зарплату при разном результате.
- Расчёт KPI на четырёх менеджерах: вес, план, факт, коэффициент
- Порог выплаты и потолок, которые меняются в одной ячейке
- Ступени премии за пункт разговора, который делают редко
- Сценарии «столько сделаешь, столько получишь» и правила для отдела
KPI из экономики вашего отдела
Соберём главный показатель для каждой роли, пороги и калькулятор, который менеджер считает сам. Система мотивации от 40 000 ₽, метрики и KPI от 35 000 ₽.
Построение отдела продаж