Мотивация менеджера: как вывести её из финмодели

Мотивация это единственный документ в отделе продаж, который сотрудники читают внимательно. И почти всегда он написан не из экономики бизнеса, а из логики «у соседей так же плюс немного сверху».

С чего начинается расчёт

Не с процента, а с юнит-экономики. Порядок такой:

1. Считаем целевую выручку на одного менеджера в месяц.
2. Вычитаем себестоимость продукта и прямые расходы на сделку.
3. Определяем, какую долю оставшегося бизнес может отдать в фонд оплаты труда продавца.
4. Проверяем, попадает ли получившаяся сумма в рыночную вилку.

Если не попадает, проблема не в мотивации. Либо продукт слишком маржинально слаб для отдельного продавца, либо целевой объём занижен, либо в воронке есть потери, из-за которых менеджер не может вытянуть план физически.

Именно поэтому в нашей программе построения экономика идёт первым этапом, а мотивация вторым. Обратный порядок даёт схему, которую компания не может себе позволить.

Структура, которая работает

Проверенная пропорция выглядит так:

Смысл в балансе. Только фикс убивает инициативу. Только процент делает доход непредсказуемым и повышает текучку: в плохой месяц человек уходит туда, где есть подушка.

Правило понятности

Главная проверка любой схемы: сотрудник должен уметь посчитать свою зарплату в уме до конца месяца.

Если для расчёта нужна таблица с семью коэффициентами, схема не мотивирует, а демотивирует. Человек перестаёт считать, начинает работать «как получится» и узнаёт сумму в день выплаты.

Отсюда практические ограничения:

• не больше трёх составляющих в схеме;
• не больше двух процессных показателей;
• прогрессивная шкала не более чем с тремя ступенями;
• никаких задним числом введённых понижающих коэффициентов.

Прогрессивная шкала

Плоский процент одинаково платит и за 60% плана, и за 130%. Это ошибка: он не создаёт стимула дожимать месяц.

Рабочий вариант это три ступени. Например: до 80% плана базовая ставка, от 80 до 100% повышенная, свыше 100% максимальная. Разница между ступенями должна быть заметной, иначе она не влияет на поведение в последнюю неделю месяца.

Процессные метрики: какие выбирать

Хорошая процессная метрика отвечает трём условиям: менеджер на неё влияет напрямую, она измеряется автоматически, и она ведёт к результату.

Примеры того, что работает:

• число назначенных и состоявшихся ключевых этапов (встреч, замеров, демонстраций);
• доля сделок в работе с активной задачей в CRM;
• соблюдение скрипта по данным контроля качества.

Примеры того, что не работает: число звонков без учёта их результата, время в трубке, количество отправленных коммерческих предложений. Эти метрики легко накручиваются и не связаны с деньгами.

Мотивация по ролям

Если отдел разделён по функциям, единая схема для всех не подходит.

Тот, кто обрабатывает входящие, отвечает за квалификацию и перевод на следующий этап. Его метрика это доля квалифицированных и назначенных ключевых этапов, а не выручка, на которую он влияет опосредованно.

Тот, кто закрывает сделки, отвечает за выручку и конверсию из ключевого этапа в оплату.

Тот, кто работает с существующей базой, отвечает за повторные продажи и средний чек.

Смешивание ролей в одной схеме приводит к тому, что каждый занимается тем, что проще, а не тем, что нужно.

Что делать с руководителем

У руководителя отдела мотивация строится от общего результата отдела плюс от того, что он реально контролирует: выполнение плана командой, разброс результатов между менеджерами, соблюдение процесса.

Отдельная ошибка это оставлять руководителю личные продажи с высоким процентом. В этом случае он всегда будет выбирать свою сделку вместо разбора звонка стажёра, и отдел не вырастет.

Как внедрять без сопротивления

Смена схемы оплаты труда это самый чувствительный момент во всей перестройке отдела. Три правила, которые снимают большую часть сопротивления:

1. Показать расчёт на прошлом периоде. Пересчитайте зарплату сотрудников по новой схеме на данных за последние три месяца и покажите разницу.
2. Дать переходный период. Один-два месяца, в течение которых действует более выгодная из двух схем.
3. Объяснить логику, а не только цифры. Люди принимают изменения, когда понимают, откуда взялась пропорция.

Коротко

Мотивация выводится из финмодели, а не копируется. Три части, понятная арифметика, прогрессивная шкала, максимум две процессные метрики, разные схемы для разных ролей.

Если хотите, чтобы мы посчитали вашу схему на ваших цифрах, это часть программы построения и делается на первом-втором месяце работы.