Критерии оценки менеджера: почему балл врёт

Руководитель заказывает контроль качества, получает первый отчёт и видит: 88% выполнения по отделу. Норма. Читать дальше незачем, папка закрывается. Через два месяца он отказывается от услуги, потому что «ничего не изменилось».

Отчёт при этом не врал. В том же разборе критерий, ради которого всё затевалось, выполнялся в 6% разговоров: менеджеры почти никогда не объясняли, почему покупать стоит именно здесь. Просто эти 6% утонули в среднем.

Разберём, из-за чего так получается и как собрать критерии, которые показывают потери, а не успокаивают.

Дефект первый: анкетные пункты разбавляют

В типичном чек-листе четырнадцать пунктов. Из них шесть-девять анкетные: поздоровался, представился, назвал компанию, говорил без слов-паразитов, уточнил тип объекта. Они выполняются почти всегда, потому что это привычка, а не навык.

Дальше простая арифметика. Девять пунктов по 100% и пять по 20% дают в среднем 71%, и цифра выглядит приемлемо. При этом продажа рушится ровно в тех пяти.

Что делать: оставить в чек-листе только то, что различает сильного и слабого. Проверка простая: если пункт выполняется у всех, он ничего не измеряет. Анкетные вещи можно держать отдельным блоком «гигиена», но не пускать в общий балл.

Дефект второй: отметка «неприменимо» надувает результат

Почти в каждом чек-листе есть третий вариант ответа: выполнено, не выполнено, неприменимо. Он нужен, когда разговор оборвался на первой минуте и оценивать нечего.

Проблема в том, что «неприменимо» выкидывает критерий из знаменателя. Пятнадцать пунктов, из них пять помечены как неприменимые, выполнено семь из десяти оставшихся: получается 70% вместо 47%.

И дальше включается человеческая механика. Проверяющему психологически легче поставить «неприменимо», чем ноль: это не обвинение. Со временем доля таких отметок растёт сама собой.

Качество не выросло за неделю на шестнадцать пунктов. Выросла доля отметок, которые убирают неудобные критерии из расчёта.

Что делать: считать долю «неприменимо» как отдельную метрику и смотреть на неё каждую неделю. По ключевым критериям этот вариант ответа лучше убрать совсем.

Дефект третий: мёртвые критерии

Критерий мёртв, если он всегда даёт одно и то же. Два типичных случая.

Всегда выполнен. В одном разборе шесть критериев из девяти показывали 100% каждую неделю. Они не различают людей и просто поднимают средний балл.

Всегда неприменим. Пункт «указана причина при закрытии сделки» получил отметку «неприменимо» двадцать один раз из двадцати одного: проверялись сделки, которые ещё не закрывались. Критерий физически не мог сработать, но исправно занимал строку в отчёте.

Что делать: раз в месяц смотреть распределение по каждому критерию. Если он не разделил ни одного менеджера, его надо переформулировать или выбросить.

Дефект четвёртый: измеряют не тот участок воронки

Самая обидная ошибка, потому что работа делается честно, а пользы ноль.

В одном проекте все проверенные сделки стояли на этапе «встреча назначена». На этом этапе у команды и так всё было хорошо: 93% выполнения. А деньги терялись дальше, между встречей и оплатой, куда проверка просто не доходила.

Отчёт получался бодрый и бесполезный.

Что делать: задавать проверяющему квоту не «сколько успеешь», а по этапам: столько-то первичных разговоров, столько-то повторных, столько-то с проблемного перехода. Проблемный переход берётся из воронки, а не из ощущений.

Дефект пятый, который не про чек-лист

Он важнее всех предыдущих, и его не видно в отчёте.

В одном из разборов исполнитель получал фиксированную сумму за каждый выполненный замер. Результат предсказуемый: всё, от чего зависела оплата, выполнялось на 92–100%. Всё остальное, включая разговор о компании и цене, на 6%.

Это не проблема дисциплины и не лечится обратной связью. Человек делает то, за что ему платят. Пока мотивация устроена так, контроль качества остаётся косметикой.

Что делать: до сборки критериев посмотреть, как устроена оплата тех, кого будете оценивать. Если критерии и деньги смотрят в разные стороны, сначала чинить деньги.

Как собрать рабочий набор

Пять шагов, каждый отвечает на свой вопрос.

1. Взять проблемный переход из воронки. Не весь разговор целиком, а тот этап, где реально теряются сделки.

2. Сформулировать 5–7 критериев проверяемо. Не «установил контакт», а «назвал имя клиента хотя бы раз после приветствия». Правило: два человека, слушая одну запись, должны поставить одинаковую оценку. Если расходятся, критерий сформулирован плохо.

3. Проверить на различение. Прогнать двадцать записей и посмотреть распределение. Критерий, по которому все получили одинаково, в работу не идёт.

4. Дать инструмент до того, как спрашивать. Нельзя месяц штрафовать за то, чего не давали. В одном проекте критерий, под который выдали готовую формулировку, вырос с 44 до 82% за неделю, а соседний, оставленный без инструмента, простоял на нуле весь месяц.

5. Вынести наверх отчёта не средний балл, а два-три критерия, которые стоят денег. Средний процент годится для динамики, но не для решений.

Как понять, что критерии работают

Три признака, все проверяются за месяц.

Отчёт открывают. Если руководитель перестал его читать, значит документ говорит «норма» и не даёт повода что-то делать.

Разброс между менеджерами виден. Хороший набор критериев разводит команду: сильный и слабый получают заметно разные цифры. Если все в одном коридоре, чек-лист измеряет присутствие на работе.

Изменилось поведение, а не проценты. Через месяц доля разговоров с назначенным следующим шагом должна вырасти. Если растёт только балл, скорее всего растёт доля отметок «неприменимо».

Коротко

Средний процент это анестезия. Он собирается из пунктов, которые выполняются всегда, и прячет тот единственный, из-за которого не покупают.

Рабочий чек-лист короткий: пять-семь критериев, каждый различает людей, каждый привязан к этапу, где теряются деньги, и каждый сформулирован так, что два человека поставят одинаковую оценку. Всё остальное лучше не измерять вовсе, чем измерять и успокаиваться.

Как собрать такой чек-лист по шагам, разобрано отдельно: чек-лист контроля качества звонков. Если проверять некому, эту часть можно отдать: отдел контроля качества на аутсорсе, с честным разбором, когда он не нужен.